Η εισήγηση της Υποψήφιας Δρ. Θεολογίας στο Διεθνές Επιστημονικό Συνέδριο για τον Αρχιεπίσκοπο Αμερικής Μιχαήλ Κωνσταντινίδη που έγινε στη Χάλκη (1-2 Σεπτεμβρίου 2017)
Ο Αρχιεπίσκοπος Αθηναγόρας είχε θέσει το θεμέλιο λίθο για το αναπτυξιακό πλαίσιο της Ελληνικής Ορθόδοξης Εκκλησίας στις ΗΠΑ, γεγονός που εκμεταλλεύτηκε ο Αρχιεπίσκοπος Μιχαήλ, συνεχίζοντας και ολοκληρώνοντας το σταθερό οικοδόμημα πάνω στο οποίο θα αναπτυσσόταν η Εκκλησία. Βέβαια, το θεμέλιο κάθε οικοδομήματος μπορεί πολύ εύκολα να παραβλεφθεί, όταν κάποιος ασχολείται κυρίως με τη δομή του και τα κεντρικά χαρακτηριστικά του, αλλά τελικά η λεπτομερή ανάλυση των στοιχείων του οικοδομήματος είναι αυτή που μπορεί να μας βοηθήσει να κατανοήσουμε πλήρως τη σταθερότητα και τη δυναμική του κτιρίου, αλλά και τις μεθόδους που χρησιμοποιήθηκαν για τη κατασκευή του. Η εισήγησή μου θα επικεντρωθεί στην εξέταση του οικοδομήματος που διαμόρφωσε ο Αρχιεπίσκοπος Μιχαήλ υπό την οπτική των οικονομολόγων που ειδικεύονται στη λειτουργία των μη κερδοσκοπικών μοντέλων.
Αυτή η σύντομη μελέτη θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε πλήρως την οικονομική επιτυχία της ηγεσίας του Αρχιεπισκόπου Μιχαήλ στην Αμερική προσθέτοντας περισσότερα δεδομένα στην εμπεριστατωμένη ανάλυση της εκκλησιαστικής ζωής και του έργου του Μιχαήλ από τον Αρχιμανδρίτη Μακάριο Νιάκαρο. Η εισήγηση θα καταδείξει πως το οικονομικό θεμέλιο της Ορθόδοξης Εκκλησίας στις ΗΠΑ ακολουθεί στενά ένα από τα πιο εξέχοντα χρηματοδοτικά μοντέλα, όπως άλλωστε εκτιμούν οικονομολόγοι στο Stanford Graduate Business School και αλλού. Μάλιστα, αυτό το μοντέλο μπορεί να αποκαλύψει και τη δυνατότητα για πρόβλεψη των οικονομικών δεδομένων, κάτι που αποτελεί και στοιχείο κλειδί κάθε θεωρίας ή θεωρητικού μοντέλου.
Από τη στιγμή της ενθρόνισής του στις ΗΠΑ στις 18 Δεκεμβρίου 1949, ο Αρχιεπίσκοπος Μιχαήλ ανέλαβε την ηγεσία μιας νεαρής σχετικά εκκλησιαστικής επαρχίας, αλλά με πολλές δυνατότητες. Η οικονομία της χώρας βρισκόταν σε ανάκαμψη μετά από πολλά χρόνια βιομηχανικής πολεμικής παραγωγής, δημιουργώντας τη ζήτηση για εργατικό δυναμικό και ανάπτυξη στον κατασκευαστικό τομέα, παρά τη μικρή ύφεση, όταν ο νέος Αρχιεπίσκοπος ανέλαβε την καθοδήγηση του ορθόδοξου ποιμνίου στην Αμερική. Το προηγούμενο έτος είχε καταγραφεί ρεκόρ στον αριθμό εξαγωγών και ξένων συναλλαγών. Η συμμετοχή σε κάποια Εκκλησία μεταξύ όλων των ομολογιών αυξανόταν, σημειώνοντας τη μεγαλύτερη άνοδο αυτή τη δεκαετία μετά το 1850 (Yearbook of American Churches, 1952). Η νεαρή Ορθόδοξη Εκκλησία επεκτεινόταν σ’ ολόκληρη τη χώρα, παρουσιάζοντας μια σημαντική αύξηση στα μέλη της μεταξύ των άλλων χριστιανικών ομολογιών. Στη δεκαετία του ’40 το ποσοστό των θρησκευόμενων σ’ ολόκληρο τον πληθυσμό των ΗΠΑ αυξήθηκε και τελικά έφθασε το 57% των 152 εκατ. πολιτών της χώρας στο τέλος της δεκαετίας (Yearbook of American Churches, 1951). Η Ελληνική Ορθόδοξη Εκκλησία, σύμφωνα με την επίσημη απογραφή των ΗΠΑ, διέθετε πάνω από 285 εκκλησίες και 300 χιλιάδες μέλη, περισσότερα από το 1/3 του συνόλου των υπόλοιπων Ορθοδόξων. Οι εγγραφές στο Κατηχητικό σχολείο – ένας ακόμη δείκτης σταθερότητας και ανάπτυξης – ξεπέρασαν τις 25 χιλιάδες (Statistical Abstracts, 1952; Yearbook of American Churches, 1951; Niakaros, 2017).
Κατά τη διάρκεια της προσπάθειας για την ανάπτυξη πνευματικών δεσμών και την κατανόηση των θεμάτων της Αρχιεπισκοπής, διάφοροι αντικειμενικοί δείκτες φανερώνουν συνεχή ανάπτυξη υπό την ηγεσία του Μιχαήλ. Ο αριθμός των Ελληνικών ορθόδοξων εκκλησιών αυξήθηκε περισσότερο από 25% (27.7%), προσθέτοντας σχεδόν another 100 (92 για την ακρίβεια) νέες εκκλησίες, ενώ τα μέλη των πιστών αυξήθηκαν ξαφνικά κατά 100% (117.2) και ανήλθαν σε 1,15 εκατομμύρια (Statistical Abstracts 1951, 1958). Μεταξύ άλλων, ο Αρχιεπίσκοπος Μιχαήλ πέτυχε να αυξήσει τη χρηματοδότηση από τις κοινότητες και να ιδρύσει ένα γηροκομείο.
Η άποψή μου είναι πως η επιτυχία του δεν ήταν τυχαία. Οι οικονομολόγοι και οι κοινωνικοί ιστορικοί θα τον επιβράβευαν σήμερα για την προνοητικότητα του για τα οικονομικά της Εκκλησίας και για την ικανότητά του να συγκεντρώσει επιπλέον χρηματική ενίσχυση από τους πιστούς για τη λειτουργία της Εκκλησίας. Η Clara Miller, μια διευθύνουσα σύμβουλος ενός μια μη κερδοσκοπικής οργάνωσης, καταγράφει τις επιπρόσθετες δυσκολίες για τη διοίκηση ενός μη κερδοσκοπικού οργανισμού, που συχνά είναι περισσότερες από μια μη κερδοσκοπική επιχείρηση. Σύμφωνα με την ίδια, κάθε μη κερδοσκοπικός οργανισμός ασχολείται με δύο χωριστούς τομείς˙ ο ένας αφορά στο κεντρικό πρόγραμμα των δράσεων της ομάδας και ο άλλος σχετίζεται με τη συγκέντρωση χρηματοδοτήσεων (Foster, 2009). Εάν η ίδια έπρεπε να μελετήσει το αρχείο του Αρχιεπισκόπου Μιχαήλ, είμαι πεπεισμένη πως θα τον συνέχαιρε με εμφατικό τρόπο, διότι κατάφερε να ισορροπήσει μεταξύ της επιμέλειας των εκκλησιαστικών δραστηριοτήτων και της προσπάθειας για την ανεύρεση πόρων. Η απόδειξη αυτής της διαπίστωσης θα ήταν τα αδιαμφισβήτητα στοιχεία από τις στατιστικά, που έδειξαν τη συνεχή ανάπτυξη κατά τη διάρκεια της ποιμαντορίας του Μιχαήλ.
Μια ομάδα οικονομολόγων στο Stanford Graduate School of Business, υπό την ηγεσία του Foster (2009), ανέπτυξε δέκα βασικά μοντέλα χρηματοδότησης που βοηθούν τις μη κερδοσκοπικές οργανώσεις να βελτιώσουν την αναζήτηση πόρων και τη διοίκηση. Αυτά τα μοντέλα στηρίζονται σε τρεις μεταβλητές: 1) η πηγή των πόρων 2) ο τύπος των ανθρώπων που αποφασίζουν και 3) τα κίνητρα των ανθρώπων που αποφασίζουν. Από τα βασικά μοντέλα, το μοντέλο Member Motivator (Υποκίνηση Μέλους) ή αλλιώς πιο γνωστό ως Αμοιβαία Δωρεά Μη Κερδοσκοπικού Χαρακτήρα (Powell, 1987), ταιριάζει καλύτερα στη λειτουργία της Εκκλησίας μας. Ένα ακόμη χαρακτηριστικό, το οποίο είναι γνωστό σ’ όλες τις μη κερδοσκοπικές οργανώσεις, αλλά δεν αναφέρεται στην πρόταση του Stanford, είναι οι απαραίτητες φοροαπαλλαγές που προσφέρονται σε δωρητές και οργανισμούς από την Αμερικανική κυβέρνηση. Οι μελετητές θεωρούν πως αυτό το κομμάτι είναι ιδιαίτερα σημαντικό για την οικονομική βιωσιμότητα πολλών φιλανθρωπικών οργανισμών (Powell, 1987).
Με βάση αυτό το χρηματοδοτικό μοντέλο του Stanford, που συχνά εφαρμόστηκε από θρησκευτικές και περιβαλλοντολογικές ομάδες και ίσως από καλλιτεχνικές και πολιτιστικές ομάδες, τα μέλη των μη κερδοσκοπικών οργανισμών είναι η κεντρική πηγή χρηματοδότησης. Η κεντρική αποστολή της ομάδας είναι «αναπόσπαστη από την καθημερινή τους ζωή και είναι κάτι από το οποίο κερδίζουν ένα συλλογικό όφελος». Με βάση αυτό το αρχέτυπο, υπάρχει μια ομαδική κατεύθυνση που δημιουργεί μια έμφυτη συλλογική κοινότητα. Όπως υποδεικνύουν οι μελετητές του Stanford, οι μη κερδοσκοπικές ομάδες που ταξινομούνται στην κατηγορία Υποκίνησης-Μέλους δεν διαμορφώνουν το σκεπτικό για τη δράση της ομάδας. Αντίθετα, κάτι που είναι πολύ σημαντικό, τα μέλη πρέπει να νιώθουν ότι οι πράξεις της οργάνωσης τούς ωφελούν, ακόμη και αν τα οφέλη μοιράζονται συλλογικά, ενώ παράλληλα η ηγεσία της ομάδας θα πρέπει να είναι ικανή να κατευθύνει και να περιλαμβάνει τα μέλη στις προσπάθειες ανεύρεσης πόρων, καθώς θα παραμένουν πιστοί στην κεντρική αποστολή της οργάνωσης (Foster, 2009; LaRose, 2009). Επομένως, για την Εκκλησία μας, αυτό το μοντέλο είναι ένας απαιτητικός συνδυασμός ηγετικών ευθυνών, όπως κατέγραψε η ομάδα του Stanford, καθώς οι ιεράρχες μας θα πρέπει όχι μόνο να παρακινούν για τις πνευματικές ανάγκες των πιστών, αλλά παράλληλα θα πρέπει να καθοδηγούν τις προσπάθειες ανεύρεσης πόρων ή τουλάχιστον να εξουσιοδοτούν ικανά στελέχη γι’ αυτό το σκοπό.
Όμως, ας εξετάσουμε πιο προσεκτικά πως ο Αρχιεπίσκοπος πέτυχε αυτούς τους στόχους μέσα από το πλαίσιο του μοντέλου Υποκίνησης-Μέλους, ενώ εν συνεχεία θα συζητήσουμε πως αυτό το μοντέλο μπορεί να βοηθήσει μελλοντικά με τα οικονομικά της Εκκλησίας. Στην πρώτη του λοιπόν Κληρικολαϊκή Συνέλευση το 1950, ο Αρχιεπίσκοπος είχε ζητήσει την τροποποίηση το πλάνο του «Μονοδολλαρίου» του προκατόχου του στο πλάνο του «Δεκαδολλαρίου» (Kourides, 1984; Niakaros, 2017). Οι αυξημένες ετήσιες απολαβές θα συγκεντρώνονταν από τα μέλη των τοπικών εκκλησιών, που θα περιελάμβαναν στη λίστα τους κάθε ενήλικα 21 ετών και άνω, και θα απόστειλαν δέκα δολάρια κατά κεφαλή στην Αρχιεπισκοπή. Ένας αντίστοιχος αριθμός καρτών μέλους θα διαμοιράζονταν από την Αρχιεπισκοπή στις τοπικές ενορίες και μ’ αυτό το νέο σύστημα θα αντικαθιστούταν η επιβολή εισφοράς στις ενορίες και στους ιερείς για την Αρχιεπισκοπή και άλλες αμοιβές για μυστήρια και πιστοποιητικά (Kourides, 1984). Σε συμφωνία με το μοντέλο Υποκίνηση Μέλους, ο Αρχιεπίσκοπος επιζήτησε μια μικρή αύξηση στην εισφορά από τα παρόντα μέλη, παρά να προσπαθήσει να αναπτύξει νέες πηγές χρηματοδότησης.
Αφού καθορίστηκαν οι παράμετροι της εγγραφής των μελών, ο Αρχιεπίσκοπος επιχείρησε ακόμη ένα θαρραλέο βήμα, στον τομέα που οικονομολόγοι ονομάζουν «οφέλη» στα μέλη: ίδρυσε ένα γηροκομείο, που ονομάστηκε Σπίτι του Πρωτοπόρου (http://www.stmichaelshome.org). Ενώ ήταν μια ανθρώπινη και κατάλληλη αποστολή για την Εκκλησία μας, αντιπροσωπεύοντας την επέκταση της οικείας υπηρεσίας της, παράλληλα, από την οπτική του μη κερδοσκοπικού μοντέλου, υπηρέτησε ως μια ξεκάθαρη ένδειξη στα μέλη της ενός ακόμη χειροπιαστού οφέλους προς δική τους χρήση.
Με τον πνευματικό τρόπο επικοινωνίας του, ο Αρχιεπίσκοπος Μιχαήλ πέτυχε μια τέλεια ισορροπία μεταξύ των οικονομικών και των πνευματικών υποχρεώσεων της Αρχιερατείας του. Η ομάδα του Stanford θα είχε παραθέσει και μνημονεύσει τα οικονομικά μεγέθη της επιτυχίας του. Συγκεκριμένα, οι ετήσιες αποδοχές αυξήθηκαν από $100,320.25 σε $585,698.99 μετά την εφαρμογή του νέου του οικονομικού πλάνου (Kourides, 1984; Niakaros, 2017). Εάν συνυπολογίσουμε τη μεγάλη αύξηση στην ανοικοδόμηση νέων εκκλησιών κατά τη διάρκεια της οχτάχρονης ποιμαντορίας του, την εντυπωσιακή αύξηση στην εγγραφή νέων μελών και τον αριθμό εγγραφών στα Κατηχητικά Σχολεία, τότε διαπιστώνουμε πως τα επιτεύγματά του ήταν ανεπανάληπτα. Το πνευματικό μας σπίτι σταθεροποιήθηκε πάνω στη σταθερή του βάση, ακολουθώντας το μοντέλο που σχεδίασε με άψογο τρόπο.
Μπορεί τα μοντέλα του Stanford να αποδείχθηκαν ιδιαιτέρως χρήσιμα, παρ’ όλα αυτά δεν περιλαμβάνουν στην ανάλυσή του τα χαρακτηριστικά των ίδιων των μελών. Από την άλλη, ορισμένοι ερευνητές ασχολήθηκαν μ’ αυτό το ζήτημα, για να κατανοήσουν τις τάσεις των μελών και να εξηγήσουν το θέμα της συνοχής της συμμετοχής και υποστήριξής τους. Είναι γνωστό πως έχουν γραφτεί αρκετά για τη στενή σχέση μεταξύ Ορθοδοξίας και Ελληνισμού, αλλά και για την αλλαγή των Ελλήνων της Αμερικής. Οι μελέτες του Βεγλερή (1988) επισημαίνουν πως η συμμετοχή ως μέλος σε μια Ελληνορθόδοξη Εκκλησία θα μπορούσε να εξασθενίσει εάν ο εγγενής πολιτισμός των ακολούθων της αποκοπεί από την εκκλησιαστική τους εμπειρία. Ακόμη ένας μελετητής, ο Scourby (1980), επισήμανε μια διαφορετική οπτική του θέματος, τονίζοντας πως η συμμετοχή από γενιά σε γενιά μεταξύ των Ελλήνων της Αμερικής έχει διατηρηθεί και ενδυναμωθεί. Επίσης, το θέμα του εθελοντισμού αποτελεί ακόμη ένα παράγοντα που σχετίζεται με την οικογένεια. Αν τα παιδιά δουν τους γονείς τους να προσφέρουν εθελοντική υπηρεσία στις εκκλησίες ή στις φιλανθρωπίες, τότε είναι πολύ πιθανόν και τα ίδια να προσφέρουν τις δικές τους υπηρεσίες (Bekkers, 2007). Επομένως, στο μέλλον θα πρέπει να προσανατολιστούμε σε οικογενειακές δράσεις, να συνεχίσουμε την προβολή της χειροπιαστής ωφέλειας προς τα μέλη της Εκκλησίας, πέρα δηλαδή από την πνευματική όψη της λατρείας, και να ενισχύσουμε την έννοια ότι η ενορία είναι το πολιτιστικό και θρησκευτικό κέντρο των Ελλήνων Ορθοδόξων πιστών. Όπως θα έλεγαν πολλοί επιτυχημένοι επιχειρηματίες της αγοράς, οι καλύτεροί μας πελάτες είναι αυτοί που έχουμε τώρα, απηχώντας τα κείμενα της ομάδας του Stanford με βάση το μοντέλο Υποκίνησης Μέλους.
Ακόμη ένα χαρακτηριστικό του μοντέλου Υποκίνησης Μέλους από την ομάδα του Stanford είναι μια πλούσια ποικιλία εργαλείων χρηματοδότησης, μερικά από τα οποία οδήγησαν στην εφαρμογή της «σταυρωτής επιδότησης». Το μέλλον της Εκκλησίας μας ως μέλος του μοντέλου Υποκίνησης Μέλους θα πρέπει να συνεχίσει και ίσως να διευρύνει αυτή την πρακτική της «σταυρωτής επιδότησης», μια διαδικασία όπου μία υπηρεσία παράγεται και πωλείται από την μη κερδοσκοπική οργάνωση για να χρηματοδοτήσει μια άλλη υπηρεσία που θεωρείται υψηλής σπουδαιότητας (Powell, 1987). Σήμερα, πολλές Ελληνικές Ορθόδοξες ενορίες στις ΗΠΑ κερδίζουν ένα μεγάλο ποσοστό των λειτουργικών τους εξόδων από τις ετήσιες Ελληνικές εορτές με τις πωλήσεις γευμάτων και γλυκών, κάτι που συνάδει με το μοντέλο χρηματοδότησης των μη κερδοσκοπικών οργανώσεων.
Επίσης, μία άλλη πλευρά του μοντέλου Υποκίνησης Μέλους που χρήζει μεγαλύτερης επιτήρησης είναι η κατεύθυνση των μελών της ομάδας εξαιτίας της μη αναγνώρισης των δυνατοτήτων τους. Η χρήση αυτού του μοντέλου πάνω σε ομάδες και συλλογικότητες δεν αναφέρει πουθενά την εξέταση υπο-ομάδων ή μελών με εξειδικευμένα χαρακτηριστικά, ένα φαινόμενο που εμφανίζεται στην Εκκλησία μας. Ως παραδείγματα παραθέτω την Ένωση των Ελληνορθόδοξων Επιστατών (League of Greek Orthodox Stewards), τις Κυρίες της Φιλοπτώχου, τους Άρχοντες του Οικουμενικού Πατριαρχείου και την Ηγεσία των 100 μελών (Leadership 100 Members). Αυτές είναι υπο-ομάδες του συνόλου των μελών της Εκκλησίας, τις οποίες οι ιεράρχες μας καλούν σε βοήθεια για την περάτωση διάφορων σχεδίων και αποστολών. Δεδομένου της σημασίας της συμβολής τους οικονομικώς και σ’ άλλες διευκολύνσεις που παρέχουν στην Εκκλησία μας σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο, αναμένει κανείς πως θα συνεχίσει η δράση αυτών των υπο-ομάδων. Παράλληλα, θα πρέπει να διευθετηθεί η διαμόρφωση νέων υπο-ομάδων στο μέλλον ως επιπλέον πηγές εθελοντισμού και χρηματοδότησης.
Ολοκληρώνοντας, θα ήθελα να επαναλάβω τα λεγόμενα των μελετητών που τονίζουν πως θα πρέπει να συνεχίσουμε να αναζητούμε υποστήριξη μεταξύ των παρόντων μελών, να σεβόμαστε και να ενσωματώνουμε τον πολιτισμό στις θρησκευτικές μας εμπειρίες, και να σκεφτόμαστε την επέκταση σε περιοχές που η συγκέντρωση χρημάτων μάς είναι αποτελεσματική. Τέλος, υπό το φως της ζωής και του επιτυχημένου έργου του Αρχιεπισκόπου Μιχαήλ, οφείλουμε να ακολουθήσουμε το καλό του παράδειγμα, αξιοποιώντας παράλληλα το χρόνο και τις δυνατότητες όλων των οικογενειών ως προς την αναζήτηση ακόμη περισσότερων δημιουργικών μέσων για την υποστήριξη των πνευματικών μας δραστηριοτήτων.
